北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系教授劉學表示，在顛覆式創(chuàng)新的時代，將自身核心能力與外部資源進行創(chuàng)造性整合以滿足新興起的市場需求的企業(yè)能夠更好地存活。
在黑天鵝事件頻出、不確定性增強的全球商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)的生存難度比以往更高。找到穿越周期的方法，分享實現(xiàn)商業(yè)長期主義的管理實踐是《哈佛商業(yè)評論》百年來的恒久追求。
“在顛覆式創(chuàng)新的時代，將自身核心能力與外部資源進行創(chuàng)造性整合以滿足新興起的市場需求的企業(yè)能夠更好地存活。”北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系教授劉學這樣總結(jié)。
這背后的邏輯是，在顛覆式技術(shù)頻出的今天，企業(yè)的競爭本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化，競爭不再是簡單提供差異化價值，而是要面向未來的市場需求，找到外部新的合作和連接方式，形成生態(tài)，才能真正實現(xiàn)跨越周期。這與當下一些企業(yè)向“共創(chuàng)共享共贏”模式轉(zhuǎn)型的做法不謀而合。
其實早在2018年4月，海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏就曾將這一模式概括為“生態(tài)品牌”。2020年，知名洞察與品牌咨詢機構(gòu)凱度，聯(lián)合牛津大學賽德商學院首次對“生態(tài)品牌”的定義進行了明確界定。
“生態(tài)品牌是一種通過與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無界且持續(xù)迭代的整體價值體驗，最終實現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生、為社會創(chuàng)造價值循環(huán)的新品牌范式?！?/p>
2021年，《哈佛商業(yè)評論》中文版、凱度和牛津大學賽德商學院，共同制定并全球首發(fā)“生態(tài)品牌認證體系”。今年，前述三家機構(gòu)攜手《財經(jīng)》、知名品牌研究與咨詢機構(gòu)“品牌聯(lián)盟”，聯(lián)合發(fā)起生態(tài)品牌認證，旨在尋找全球范圍內(nèi)的生態(tài)品牌最佳實踐，建立生態(tài)品牌建設(shè)的交流和共創(chuàng)平臺，發(fā)布相關(guān)榜單和研究報告，從而推動更多企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青、可持續(xù)發(fā)展。
與此同時，《哈佛商業(yè)評論》中文版針對這一話題采訪了劉學教授，作為跟蹤剖析企業(yè)長期發(fā)展背后邏輯的專家，他解釋了生態(tài)型企業(yè)能夠跨越周期、走出困境的原因，提出了形神兼具的生態(tài)品牌的關(guān)鍵特征，并認可了生態(tài)品牌的獨特優(yōu)勢與社會價值。以下為采訪節(jié)選。
HBR中文版：近期，有許多關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代落幕的討論，我們也確實看到了以互聯(lián)網(wǎng)巨頭為代表的一些企業(yè)紛紛提出轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向共創(chuàng)共享共贏的模式，你如何看待這一現(xiàn)象？
劉學：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向這個方向轉(zhuǎn)型，背后的原因非常簡單，因為產(chǎn)業(yè)的生命周期到了這個階段。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都經(jīng)歷了從一個平臺市場向多個平臺市場，從簡單網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)到復雜網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的外延擴張歷程。比如阿里巴巴，從最早的B2B平臺，拓展到C2C、B2C，再到音樂、影視、健康、地圖等不同平臺市場。原來支撐買賣雙方核心交互得以高效進行的支付寶、釘釘、阿里云、菜鳥物流等，均從“工具”演變?yōu)槠脚_，擁有強大的子生態(tài)，并在彼此之間形成了復雜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
當擴展到這一程度，適合于網(wǎng)絡(luò)平臺的交互業(yè)務(wù)都基本發(fā)展完成了，所以他們又拓展到O2O，但是線上和線下的再結(jié)合，難度就大大增加了，并且適合的領(lǐng)域不是那么多，這時候互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就必然要從過去的外延式擴展，轉(zhuǎn)化到內(nèi)涵式的模式創(chuàng)新，所以大家提出了共享、共創(chuàng)等商業(yè)模式的創(chuàng)新。所有的行業(yè)都有這樣一個歷程，互聯(lián)網(wǎng)也不例外。
HBR中文版：為何打造生態(tài)會成為一種共同選擇？
劉學：從戰(zhàn)略學角度看，上世紀60到90年代正值產(chǎn)品競爭時代，經(jīng)典的戰(zhàn)略理論也是在這一階段建立的。企業(yè)在選擇了做什么、不做什么之后，就進入職能層面的競爭，拼價格、拼研發(fā)、拼渠道、拼成本、拼質(zhì)量，我們叫正面戰(zhàn)/正規(guī)戰(zhàn)，而它的必然結(jié)果，就是消耗戰(zhàn)，最后大家都不賺錢。這個時候怎么找出路？企業(yè)開始探求商業(yè)模式創(chuàng)新。但依靠商業(yè)模式創(chuàng)新獲得的競爭優(yōu)勢常常是階段性的，原因很簡單，商業(yè)模式很可能被競爭對手復制。
這個時候?qū)W術(shù)界、企業(yè)界都開始探索，什么樣的商業(yè)模式很難被復制？目前我們的研究結(jié)論是“如果在多維度、多空間、跨場景，企業(yè)與客戶能夠構(gòu)建起一種高頻率的互動關(guān)系，進而形成比較強的依賴關(guān)系，其實也就有了一道護城河，這種商業(yè)模式很難被模仿?！蹦壳叭澜绱蠖鄶?shù)產(chǎn)品型公司都在向這個方向轉(zhuǎn)型，這個大趨勢已有二十余年的歷程，但具體的形式是多種多樣的。
HBR中文版：那么在多樣的形式之下，應(yīng)如何理解生態(tài)的本質(zhì)？
劉學：我認為“生態(tài)品牌”的定義是很不錯的。從市場需求端來說，現(xiàn)在更多情況是，客戶需要的不是某個具體的產(chǎn)品，而是要更好地實現(xiàn)與特定場景相聯(lián)系的功能目標，這就需要把技術(shù)、功能上互補的產(chǎn)品與實現(xiàn)特定功能目標所需要的流程、方法、標準和知識融合在一起，變成一個解決方案。
任何一個企業(yè)都無法單獨提供完整解決方案中所包含的全部產(chǎn)品，需要有能夠起到中心協(xié)調(diào)作用的企業(yè)，識別客戶需求，然后設(shè)計解決方案，客戶認可后，再跨產(chǎn)業(yè)、跨空間、跨地域整合所需要的資源，然后與合作伙伴共同交付給客戶，更有效地滿足客戶需求。
HBR中文版：企業(yè)構(gòu)建生態(tài)品牌，需要解決的共性問題是什么？
劉學：企業(yè)需要滿足四個條件。第一是具備持久、獨特性的資產(chǎn)或能力。資源整合不是空手套白狼，沒有不可替代的資源和能力，對其他企業(yè)不具備號召力。
第二是解決方案設(shè)計能力。需要企業(yè)對客戶需求有非常清楚的理解，能夠?qū)崿F(xiàn)知識、方法、流程、產(chǎn)品、設(shè)備的最優(yōu)匹配與組合。關(guān)鍵是企業(yè)要能夠在客戶個性化的需求與公司標準化的系統(tǒng)之間找到最佳的平衡點。每位客戶的需求都是高度個性化的，但如果用個性化的方式滿足客戶個性化的需要，成本、質(zhì)量、工期完全無法控制，所以供給端必須要有能標準化滿足客戶個性化需求的系統(tǒng)或辦法。只有標準化，企業(yè)的成本、質(zhì)量、工期才會是可控的。
第三是廣泛的跨產(chǎn)業(yè)的外部視野和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。知道誰擁有互補資源，并能夠建立有效的聯(lián)系。
第四是生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建能力。從機制設(shè)計，到構(gòu)建信任關(guān)系，再到解決沖突等生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)能力，與傳統(tǒng)的企業(yè)管理能力不同，需要企業(yè)下大功夫進行培育。
HBR中文版：從企業(yè)競爭層面看，打造生態(tài)品牌能帶來哪些優(yōu)勢？
劉學：我其實一直關(guān)心一個話題——企業(yè)長期發(fā)展背后的邏輯到底是什么？我們在研究這個問題的時候，會選擇那些真正跨越周期的企業(yè)，特別是跨越技術(shù)周期的企業(yè)。比如很多國際手機品牌，在傳統(tǒng)手機時代，它們在創(chuàng)新等方面一直是全世界的榜樣，但當顛覆性技術(shù)出現(xiàn)的時候，它們就銷聲匿跡了。
那么哪類企業(yè)能夠跨越周期，第一，它擁有獨特的核心資源與能力；第二，當顛覆性技術(shù)出現(xiàn)的時候，它能夠面向未來的市場需求，把自己的資源、能力與外部可以整合的資源、能力，按照實現(xiàn)未來客戶的需要進行創(chuàng)造性整合；第三，全球化運營，東方不亮西方亮，這個時候企業(yè)就可能跨越周期。
比如感光材料成像技術(shù)企業(yè)柯達面臨數(shù)碼成像技術(shù)沖擊時被顛覆。但日本富士，把自己在感光材料領(lǐng)域積累的核心資源和能力，與外部整合收購的企業(yè)的獨特資源能力結(jié)合，面向未來的市場需求進行創(chuàng)造性的組合，把感光材料的薄膜技術(shù)、抗氧化技術(shù)發(fā)展出光學儀器、醫(yī)療器械、化妝品等，一直保持著旺盛的生命力。
我們這個時代最大的特點是顛覆性創(chuàng)新頻出。作為一個擁有生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)，自己擁有獨到的資源和能力，同時又擁有廣泛的外部合作網(wǎng)絡(luò)，知道這些跨產(chǎn)業(yè)、跨地域的企業(yè)擁有怎樣的資源和能力，又可以深入到客戶的場景中，真正理解客戶的需求和痛點。那么當顛覆性技術(shù)出現(xiàn)的時候，就可能更好地找到轉(zhuǎn)型方向，更有效地整合互補資源，在顛覆性創(chuàng)新的時代活下來。
HBR中文版：我們還觀察到，似乎突然間出了很多生態(tài)型企業(yè)，以至于到了“凡事必談生態(tài)”的地步，如何去偽存真，找到真正符合生態(tài)品牌特征的企業(yè)？
劉學：在高頻率的、長期的依存關(guān)系背后，基本的邏輯是生態(tài)各方的利益與投入產(chǎn)出，各方在價值創(chuàng)造過程中所做的貢獻與分享到的價值，應(yīng)該是基本平衡的。只有這樣才能夠形成比較穩(wěn)定的長期交互，并且在過程中不斷迭代演進。
但是，如果生態(tài)中的某些具有特殊力量的企業(yè)，濫用權(quán)力去侵害其他參與方的利益，這樣的生態(tài)就是偽生態(tài)。比如說在平臺企業(yè)的生態(tài)體系里，平臺企業(yè)往往擁有太強大的力量，可能會濫用自己的權(quán)力，從長期看這對生態(tài)系統(tǒng)會產(chǎn)生破壞作用。
HBR中文版：今年《哈佛商業(yè)評論》中文版等機構(gòu)聯(lián)合發(fā)起的生態(tài)品牌認證，旨在激勵、指導更多企業(yè)參與到生態(tài)品牌建設(shè)當中，你如何看待這一認證體系對行業(yè)和社會的影響？
劉學：如果建立生態(tài)品牌的觀念和意識，能夠得到企業(yè)界的重視，對于資源利用效率的提高會起到明顯的作用。因為當有一個系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商，按照統(tǒng)一的標準對各個環(huán)節(jié)應(yīng)該達到的質(zhì)量標準和作業(yè)流程進行仔細的規(guī)范和梳理的時候，就會帶來各種資源效率的提升和浪費的減少。
從社會角度看，如果企業(yè)與伙伴、客戶共創(chuàng)共享的意識很強，致力于建設(shè)一個可持續(xù)的生態(tài)體系，從而建立起例如信守承諾、公平公正、透明度、遵守規(guī)則等觀念和意識，這對國家來說是大好事，會提高整個社會的信任度、降低交易成本，對市場經(jīng)濟更有效的運行和發(fā)展是非常關(guān)鍵的，這是生態(tài)品牌在社會層面的積極價值。
正如開篇所說，商業(yè)界最常見的現(xiàn)實是，當技術(shù)或市場變動時，原本領(lǐng)先的企業(yè)，無法持續(xù)名列前茅，甚至會遭到淘汰。因此，我們希望更多企業(yè)參與到生態(tài)品牌建設(shè)當中，參與到生態(tài)品牌認證當中，通過交流與共創(chuàng)，把握先機，卓越應(yīng)變，持續(xù)迭代，擁有穿越周期的蓬勃生命力。
